Bei OPITZ CONSULTING gab es in den letzten 10 Jahren immer wieder kluge und für die Zeit richtige Strategieinitiativen. Aber vielleicht kennst du das auch: Der Plan kann noch so gut sein. Spätestens am Jahresende stellen wir fest, dass wir unsere Strategie nicht so konsequent umgesetzt bekommen wie gedacht. Waren wir zu statisch? Als IT-Unternehmen kennen wir uns mit agilen Methoden aus. Also fragten wir uns: War es möglich, eine Unternehmensstrategie so agil zu entwickeln wie eine Software? Oder eine Legostadt? So kamen wir zu OKR.

Warum OKR?

OKR (Objectives and Key Results) bietet für Strategien und ihre Umsetzung ein elegantes und mächtiges Rahmenwerk: Ein einheitliches Format, um über Ziele zu sprechen und diese zu verfolgen. Ein kontinuierlicher OKR-Prozess hilft, die angestrebten Ergebnisse zu operationalisieren. Die OKR-Architektur macht die Beziehungen zwischen den Zielen sichtbar, um lang- und kurzfristige Ziele der Organisation zu synchronisieren.

Mit OKR wollten wir von nun an mehr Konsequenz, Wucht und Kontinuität in die Umsetzung unserer Unternehmensstrategie bekommen. Statt wie bisher ausgefeilte Strategien zu präsentieren – bis ins Detail ausdefiniert, in langen Sitzungen und mit viel Energie auf Papier gebracht – erlaubt OKR es, nachzusteuern, zu schauen, was funktioniert und anzupassen. Die Welt verändert sich rasant schnell und das agile Framework hilft uns, nicht an Zielen aus einer Welt von gestern festzuhalten.

Das Framework bringt uns bei, dass wir uns iterativ – also immer wieder neu – darüber verständigen, was getan werden darf, wenn wir die angestrebten lang- und oder mittelfristigen Ziele erreichen wollen.  Dieser Austausch erzeugt ein gemeinsames Verständnis für Herausforderungen und macht es möglich strategische Ziele gemeinsam zu verfolgen.

• Messen und überprüfen: Die Messbarkeit, die OKR mitbringt, sorgt dafür, dass das Bauchgefühl aus der Bewertung verschwindet und konkrete Maßstäbe in die Umsetzung einziehen. Die mit definierten Ziele sind eindeutig und somit gnadenlos. Diese Klarheit zwingt uns die Frage auf: Was können wir besser oder anders machen, um die Ziele zu erreichen, die wir uns gegeben haben?
• Vernetzt arbeiten: Auf Leitungsebene gesetzte Ziele sickern durch die Organisation und werden dezentral umgesetzt. Statt eine Strategie von oben nach unten von der Geschäftsführung bis in die kleinste Einheit Schritt für Schritt auszurollen, sind wir heute in der Lage, über Regionen verteilt gemeinsam und gut vernetzt daran zu arbeiten, Ziele zu definieren und umzusetzen. Hier leben wir auch ganz klar das Prinzip Könnerschaft vor Hierarchie und ermöglichen, dass die jeweiligen Experten an ihren Themen arbeiten können.
• Vielfältige Funktionen und Abteilungen einbinden: Mit OKR können wir ohne Probleme in interdisziplinären Teams zusammenarbeiten und darüber hinaus auch die Intelligenz der Organisation nutzen. Klar ist auch: Das funktioniert alles noch nicht reibungslos oder gar total effizient. Aber mit der Klarheit darüber, wo wir hinwollen, sind wir heute besser als wir es 2021 waren und wissen, dass wir 2024 besser sein können als wir es heute sind.

Wie wir OKR eingeführt haben

Seit der Einführung des Frameworks bei OC sind anderthalb Jahre vergangen. In den ersten zwölf Monaten haben sehr viel falsch gemacht und dadurch noch mehr gelernt. Zuerst haben wir die Methode im Führungskreis eingeführt. Dann wurde sie auf Teile des Managements ausgeweitet. Es war gut, in diesem geschützten Raum zu starten. So waren wir freier, Fehler zuzulassen und hatten einen geschützten Lernraum.

Vom MOAL zum Jahresziel

Im ersten Jahr haben wir bei OC mit rein qualitativen Zielen, sogenannten Midterm Goals, kurz MOALs, gearbeitet. Für den Anfang bieten sich diese Art der Ziele an, weil es noch keine messbaren Ergebnisse gibt, bzw. geben kann. 2023 haben wir unsere Ziele um eine quantitative Komponente erweitert und arbeiten seitdem mit Jahres-OKRs, die der Organisation Orientierung und Richtung für die Umsetzung geben. Damit erhalten wir auch mittelfristig messbare Key-Results, an denen wir auf Jahresebene Erfolge und Misserfolge eindeutig einordnen können.

Eine Zielarchitektur bauen

Unsere Strategie hat einen übergeordneten Namen bekommen: #zukunftswirksam. Darunter können wir Jahres- und Trimester-OKRs einordnen. Aus den Jahres-OKRs entstehen Initiativen, an denen interdisziplinäre Teams arbeiten. Diese Teams verfolgen bestimmte Ziele, die auf die Strategie einzahlen. Diese werden vom Führungskreis priorisiert und geben sich Trimesterziele, die jeweils auf ein oder mehrere Jahres-OKRs einzahlen.

Stein für Stein können wir so unsere strategische „Zielwelt“ und die operativ-wirtschaftliche Jahresplanung zusammenbringen und eine Zielarchitektur errichten, die eine klare Orientierung schafft.

Wie agil sind wir heute?

Jede Form des agilen Arbeitens braucht einen inhaltlichen Fixpunkt. Eine Vision, die klar macht, wohin es gehen soll. Und eine Strategie, die den Weg dahin beschreibt. Und diese Strategie darf dann von allen Beteiligten gleichermaßen verstanden und angenommen werden.

Das klingt auf den ersten Blick logisch oder gar marginal. Aber tatsächlich ist genau das in vielen Unternehmen nicht geklärt.

Nährboden schaffen

Da wird OKR oder ein anderes Framework mit den besten Absichten und einer Sehnsucht nach mehr Selbstorganisation eingeführt und scheitert krachend an einer Firmenkultur, die diese agilen Keimzellen nicht aufzunehmen vermag. Oder sie abstößt.

Um das zu verhindern, hat unsere Geschäftsführung mit der Strategie #zukunftswirksam viele Grundsteine gelegt und einen Nährboden geschaffen, auf dem wir jetzt agile Zusammenarbeit im gesamten Unternehmen kultivieren können. Die Strategie beantwortet Fragen wie

• Wo wollen wir hin?
• Was wollen wir in 1, 3, 5 Jahren erreicht haben?

Mit dem Mandat der Geschäftsführung

Dazu kommt, dass sich die Geschäftsführung bei strategischen Fragen mit der Methode OKR arbeitet. Wir beide, also Melanie und Tobi, wurden als OKR Coaches mandatiert. So können wir mit einem klaren Auftrag aus der Geschäftsleitung arbeiten und gemeinsam mit dieser und dem Führungskreis die Strategie durch die Organisation tragen und für Orientierung, Richtung und Drive in der Umsetzung sorgen.

Agil in Grautönen

Was die Agilisierung der alltäglichen Umsetzung angeht so sind wir ehrlicherweise sehr unterschiedlich unterwegs. Einige Teams arbeiten in sehr reifer agiler Vorgehensweise an ihren Zielen. Andere sind eher Hands-On unterwegs und arbeiten einfach mit festen Zeitslots und Aufgaben, die sie sich gegenseitig zuweisen. Was alle eint ist, dass wir eine Richtung beobachten können, in die die Arbeit geht und das ist die Richtung der OKRs, die sich die Teams geben. Dies und die transparente Kommunikation dazu sind ein großer Fortschritt.

OKR Master begleiten den Prozess

Wir haben beim Start angefangen, eine OKR Master Gruppe auszubilden, die die Initiativen unterstützen und begleiten. Durch den Aufbau dieser internen Kompetenz mit ca. 6 OKR-Mastern, geben wir den Teams Sicherheit im Framework und Ansprechpartner bei Schwierigkeiten.  Die Ausbildung bestand dabei – wie so oft – aus Theorie und Praxis. Im Doing geht es für uns alle darum zu lernen, was die Teams brauchen, um gut orientiert zu sein. Welche Fragen helfen? Welche Vehemenz ist angemessen? Und was braucht es in der Rolle des OKR-Masters? In dieser Zeit haben wir alle sehr viel gelernt und lernen jeden Tag dazu. Auch das ist Agilität.

So laufen wir jetzt ganz anders durch die Zyklen als früher. Weniger dogmatisch als am Anfang, angepasster an unsere Organisation und unseren Reifegrad und bestimmter dort, wo wir überzeugt sind, dass Dinge noch nicht sauber formuliert sind oder Ziele konsequent verfolgt werden.  Das war ein Lernprozess; ausprobieren, sich mit der Methode vertraut machen, die ersten OKRs zu formulieren und dann kontinuierlich zu überlegen, wie wir besser werden können.

Als OKR-Master unterstützen wir uns auch intern, indem wir mit draufsehen und in dem wir uns untereinander gut vernetzen. Wir tauschen uns untereinander und mit einer externen Beratung aus, unterstützen und hinterfragen uns, um uns gegenseitig besser zu machen.

Am Ende zählt das Gesamtpaket, alles, was dazu führt, dass wir die Teams gut durch die Zyklen, bringen können, ist willkommen. Genauso dankbar sind wir, wenn wir als OKR-Master Feedback aus den Teams bekommen. Dann können wir Anpassungen vornehmen und überlegen: „Okay, der eine Punkt, der grauen Theorie ist, ist tatsächlich passend für uns und der zweite vielleicht nicht.“

Wo stehen wir heute? Wurde OKR schon komplett ausgerollt?

Wir sind auf einem guten Weg, aber noch längst nicht am Ziel.

Alignment vor Kaskadierung

Zuerst brauchten wir ein Alignment über die Strategie und darüber, wie sie kaskadiert, in welchen Stufen sie ausgerollt werden kann und welche Veränderungen das nach sich zieht. Vor allem aber war es wichtig, Klarheit zu schaffen und zu erklären, wo es hingehen soll, bevor es an die Umsetzung geht und alle loslaufen.

Gerüstet für Neues

Hier ist eine agile Methode von Vorteil: Wir können explorieren, Hypothesen aufstellen, Neues ausprobieren, Fehler machen, gegebenenfalls Ansätze verwerfen und uns neu aufstellen. Das ist manchmal unbequem und für viele ungewohnt. Doch mit alten Denkweisen lassen sich viele neue Probleme nicht mehr lösen. Deshalb ist es wichtig, andere Wege zu suchen.  Insgesamt gelingt uns das schon gut. Aber wir haben auch Raum für Verbesserungen.

Und was machen eigentlich … wir Coaches?

Wir fühlen tatsächlich wie Coaches, die dem Unternehmen folgen – immer da, immer nah. Der Begriff passt für uns besser als „Master“. Wir haben nicht das Gefühl in etwas eine Meisterschaft erlangt zu haben, sondern sind lernende Prozessunterstützer:innen. Dabei wollen wir die Beteiligten aber auch alle anderen befähigen, die entscheidenden Schritte selbst zu gehen.

Dafür schulen wir, moderieren, vermitteln und begleiten. Wir erklären und kommunizieren die Idee hinter OKR. Zum Beispiel hier in diesem Blogbeitrag. Wir helfen alte Strukturen aufzubrechen und neue aufzubauen. Moderieren Workshops und begleiten die Organisation über viele Jahre. Drei Punkte möchten wir zum Abschluss noch erwähnen:

• Zeit geben: Denn auch die Strategie #zukunftswirksam wird nicht an einem Tag erbaut. Zu OKR gehört es, Erkenntnissen die Zeit zu geben, reifen zu können, Sicherheit zu geben, wenn es mal eine blutige Nase gibt. Damit sich Mut und Spaß an der Umsetzung entwickeln können.
• Wissensbasis aufbauen: Was uns in der aktuellen Transformation wahnsinnig hilft, ist das wir im Unternehmen bereits jede Menge Know-how rund um Prozesse und kulturelle Aspekte der Changeability und des Change Managements haben. Es hilft uns, Orientierung und Sicherheit zu stiften. Die Mitarbeitenden kennen diese und ähnliche Prozesse aus ihrer täglichen Arbeit – das macht es für alle Beteiligten leichter. Wir sprechen hier also mit Sehenden.
• Gemeinsame Ergebnisse zählen: An diesen Punkt müssen wir uns alle immer wieder erinnern: OKR ist kein Tool, mit dem wir Performance messen. Sondern ein Vorgehen, mit dem wir gemeinsam Ergebnisse erzeugen; durch Fokus, Taktung, Überprüfung und stetige Verbesserung.

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Mehr darüber „hören“? Im #DNO Podcast durften wir darüber sprechen, wie wir OKR bei OC eingeführt haben: https://digitaleneuordnung.de/blog/okr-im-unternehmen-einfuhren – Um den Podcast zu hören, einfach unter „Quick Wins“ auf das Podcast Icon klicken!

Tiefer ins Detail eintauchen? In unserem nächsten Blogpost werden wir noch genauer auf das OKR Framework und methodische Aspekte eingehen. Bleibt also gerne dran 🙂